7．強みを見つけることと、強みを育てること

次の日の午後、私は理事長と一緒に、病院内を歩いてみることにした。
外来の待合スペースでは、診察を待つ患者さんが静かに座っていた。受付では職員が患者さんの質問に答え、看護師が次の診察に向けて準備をしている。
廊下の向こうから、車椅子を押す職員の姿も見えた。

理事長は、いつも見慣れている光景を、少し違った目で見ているようだった。

「先生、毎日見ている景色なのに、今日は何か違って見えますわ」
「そうですか」

「ええ。これまで私は、病院の経営を考えるとき、どうしても数字や設備、診療体制に目が向いていました。でも、昨日の話を聞いてからは、職員の一つひとつの行動が気になるんです」

「それは、よい変化だと思います。ただし、職員の努力を見つけて終わりにしてはいけません」

「といいますと？」

「強みを見つけたら、それを組織として育てていく必要があります。たとえば、患者さんの話を丁寧に聞くことが大切だとわかったなら、忙しい外来でも患者さんの声をきちんと受け止められる仕組みが必要かもしれません。退院後の生活への支援が価値になっているなら、関係する職種が連携しやすい体制を整える必要があるかもしれません」

理事長は、真剣な表情で聞いていた。
「つまり、職員個人の努力に任せるのではなく、病院全体で取り組むということですね」

「そうです。すばらしい職員がいることと、組織としてすばらしい仕事ができることは、似ているようで違います。個人の努力に頼りきっていると、その人が異動したり、退職したりしたときに、同じ価値を提供できなくなることもありますからね」

「それは、確かに課題ですね」
「だからこそ、強みを見つけるだけでなく、どうすれば継続して発揮できるのかを考えることも大切なんです」

理事長は、ゆっくりとうなずいた。
病院の経営を再生するというと、何か大きな改革を想像しがちだ。
しかし、改革の出発点は、日常の仕事の中にあるのかもしれない。
患者さんの声を聞く。職員の工夫を知る。うまくいっていることを共有する。そして、必要な改善を積み重ねる。
そうした取り組みが、やがて病院全体の力になっていく。

私は、理事長にこう伝えた。
「病院の強みは、探し出して終わりではありません。発見した強みを、患者さんにとって本当の価値になるように育てていく。そのことが、ブランド再生につながるのだと思います」

「わかりました。まずは、今日の話を職員たちと共有するところから始めてみます」

理事長の表情には、前回お会いしたときにはなかった、前向きな変化が感じられた。


8．私たちが本当に知りたいこと

病院を出る前、私は理事長に次回の調査について提案した。
「次は、患者さんやご家族の話を聞いてみましょう」

「はい。ぜひ、よろしくお願いします」

「ただし、病院への満足度を尋ねるだけではありません。なぜこの病院に来たのか。来る前に何を心配していたのか。実際に利用して、どんなことを感じたのか。そうした話を聞きたいんです」

「患者さんの本音を知るということですね」

「そうなんです。もちろん、医療上の安全や個人情報への配慮を徹底し、治療に影響が出ないように進める必要があります。参加するかどうかも患者さんご本人の意思を尊重しなければなりません」

「わかりました。担当部署とも相談して、無理のない形で進められるようにします」

私は続けた。
「それから、病院を高く評価してくださる方だけでなく、改善してほしいことがある方の声も大切にしたいと思います」

理事長は、少し苦笑した。
「厳しい意見も出てくるでしょうね」

「おそらく。でも、そこから目をそらしていては、改善の機会を失ってしまいます。大切なのは、すべての意見にそのまま従うことではありません。声の背景にある困りごとを理解し、医療の質や安全性、実現可能性を踏まえて、必要な対応を考えることです」

「よくわかりました」

帰り際、理事長は私に言った。
「先生、今日、ひとつ気づいたことがあります」

「何でしょう」

「私はこれまで、病院の強みを職員に説明し、理解してもらうことが大切だと思っていたんですけどね。でも、まず私自身が職員たちの話をきちんと聞く必要があったんですね」

私は笑顔で答えた。
「理事長、それこそが大切な一歩だと思います」

病院の強みは、経営者の頭の中だけにあるのではない。
現場で働く人たちの中にも、患者さんやご家族の中にも、そして病院を外から見ている地域の人々の中にも、さまざまな形で存在している。
その声に耳を傾けることによって、病院自身も気づいていなかった価値が見えてくる。

私は、改めてそう感じていた。･･･続く